« Fais ce que je dis, pas ce que je fais » : quand discours de la marque et vécu au travail divergent
Howard Schultz, ancien CEO de Starbucks, l’affirme : la marque a été bâtie avant tout avec ses collaborateurs. Selon lui, miser sur des employés passionnés est le meilleur moyen de satisfaire, voire de dépasser, les attentes des consommateurs. A l’image de Starbucks, nombre d’entreprises souhaitent convertir leurs salariés en véritables ambassadeurs. Dans cette optique, la stratégie d’internal branding vise à faire adopter les valeurs de la marque aux collaborateurs. En retour, il est attendu de ces derniers qu’ils adoptent des comportements favorables à la marque, et prônent à leur tour ses valeurs.
Internal branding et réalité au travail : quelle cohérence ?
La stratégie d’internal branding suppose, en théorie, que le discours de la marque (ce qu’elle dit) et la réalité en interne (ce qu’elle fait) soient parfaitement alignés. Mais qu’en est-il lorsque, dans les faits, ce n’est pas le cas ? Que se passe-t-il quand le discours de la marque et la réalité au travail sont discordants ? Selon la théorie de la dissonance cognitive, une telle contradiction devrait provoquer un déséquilibre psychologique inconfortable pour les collaborateurs, les incitant alors à mettre en place des stratégies pour retrouver un équilibre. Dès lors, comment les collaborateurs gèrent-ils cette situation de dissonance ? Fabienne Berger-Remy, Sylvain Delmas et Sophie de Villartay tentent de répondre à ces questions dans le numéro spécial de Décisions Marketing consacré aux ressources humaines.
De l’apparition de la dissonance à sa résolution
- Le désenchantement survient lorsque des informations négatives remettant en cause les valeurs de la marque sont relayées dans les médias. Les salariés sont alors déstabilisés, d’autant plus vivement qu’ ils éprouvent de l’attachement pour la marque. Minimisation de la responsabilité de la marque ou prise de distance vis-à-vis de cette dernière participent de ces stratégies mises en œuvre pour faire face au scandale.
- Le pragmatisme renvoie à une dissonance provoquée par un mode de fonctionnement interne en décalage avec les valeurs revendiquées par la marque. Les collaborateurs se sentent alors dépossédés du sens et de la maîtrise de leur travail. Une distanciation vis-à-vis du discours de la marque peut les aider à rétablir un équilibre cognitif.
- L’advocacy survient lorsque le discours de la marque est entaché par la médiatisation d’informations négatives sur son secteur d’activité. Les collaborateurs attachés à la marque se mettent alors à douter. Afin de réduire leur dissonance, ils peuvent s’engager dans un comportement actif de défense de la marque.
- Le combat est provoqué par des décisions managériales incohérentes avec les valeurs de la marque. Cet écart va créer chez les collaborateurs un sentiment de colère et d’injustice. Afin de réaligner le vécu de travail avec les valeurs de la marque, certains d’entre eux ne vont pas hésiter à transgresser les décisions managériales.
Quelle que soit la situation à l’origine de la dissonance, force est de constater qu’elle ne laisse pas les salariés de marbre. Si certains adoptent des comportements favorables à la marque pour rétablir un équilibre cognitif, nombreux sont ceux qui prennent leur distance ou s’opposent à la marque. Par conséquent, mieux vaut ne pas risquer la dissonance dès lors que l’on mise sur l’internal branding.
Managers, si vous voulez que vos collaborateurs deviennent vos meilleurs ambassadeurs, prenez en compte la réalité de leur situation vécue au travail !